新創菜鳥在一線戰場的衝突管理 (2018-04-09)

當公司、部門與個人目標衝突時,有沒有方式處理得更好?

前言

在一些組織還不穩定、層級還不分明的小公司或新創當中,因為有太多選擇可以做,而未必能馬上找到相對應能夠決策的人,常常會遇到單兵獨立作戰的情況,一個人負責一條戰線。有時候可能是暫時的,有時候可能要持續一段時間。

回想起當時剛進入業界第一份工作的時候,最大的壓力來源是「步調很容易被帶著走」,並且常常在各種目標衝突當中不知所措。(大家說的都不一樣,我要做什麼?)

近年新創風氣越來越盛,或許有些人像當年的我一樣,也遇到了類似的問題,如果這篇文章能幫助到人是最好,如果沒有也沒關係,就當做是一如往常的想法整理練習吧。

完全沒有衝突的新創才奇怪


公司、部門、個人的目標衝突

這三種目標常常是部分一致,但又不完全一致的

對公司來說,可能是一個重要的服務必須上線、緊急的產品問題必須解決

對部門來說,可能是某項指標、或某個系統要完成

對個人來說,可能是能力成長、薪資、或生活平衡


值得注意的是,這三種衝突在任何組織都很常見

但為什麼特別提新創或小公司,則是因為緊急的順序常常顛倒過來:

在制度完善的大公司,員工有相對固定的工作內容,壓力經過層層傳遞,每個人各司其職,當公司遇到問題,不需要、也無法讓員工干涉決策,小員工要考慮的優先順序通常是「個人 ≥ 部門 >> 公司」。

在百廢待舉的小公司,如果業務量又比員工多,就很常會接到緊急的業務需求,或是需要上 hotfix 解決服務不穩定的問題,這些公司目標的急迫性就會直接蓋過部門目標,而每個人要做的事情也有可能受到公司業務影響,每天在改變,變成「公司 >> 組織 >> 個人」

個人有個人的衝突,群體之間當然也有各自的衝突,當公司目標的壓力蓋過部門、甚至個人目標的時候,如何在妥善安排輕重緩急,就是個蠻難的問題。


如果這三者的衝突管理做不好…

這樣極端的動態環境有好有壞,好處是讓員工總是在解決公司迫在眉睫的問題,壞處是每天計畫跟不上變化、沒辦法做太多完善的規劃,讓事情有系統性地被解決。因此這樣的狀態不宜長久,久了就容易流於瞎忙,即使公司有賺錢,開心的人也不會多。

舉例來說,有時候公司狀況比較艱困,沒有餘裕追求自己的成長,當有人重視自己的成長遠大於另外兩項,而這種狀況又持續比較久的話,或許這位員工就會離開去尋找另一個環境,這是「個人目標」與「公司目標」的衝突。


另一個情況是當公司某個大客戶臨時需要 A 功能,但部門目標已經定了 B 功能,老闆可能會跟你說兩個都很重要,但事實上不可能都做完,這是「公司目標」與「部門目標」的衝突。

我一開始的作法是先把緊急的 A 做完,但問題是等到 review 的時候會發現 B 沒有進度,變成一直都在被短期目標追著跑(幸好公司也不會因此責怪為什麼沒做 B 就是了,但久了也不是好事)

比較正確的作法,可能是把 A 跟 B 的需求與工作量溝通釐清之後,將 scope 都縮減到最小可接受的狀態,再從急的開始做。

但用說的總是比較簡單,如果 scope 這麼好砍,大家的生活也不會這麼痛苦了,這中間需要很多溝通經驗與技巧,不是我擅長的領域。


衝突管理的困難點:第一線無法等待指揮做事

緊急性

前面提到用打仗當比喻,以我自己的經驗來說,有段時間就像是單槍匹馬被丟到戰區、現場沒有第一線指揮官

雖然還是可以回到本陣請示,但大多時候處理眼前狀況就忙不過來了;更何況,戰場瞬息萬變(一個系統壞了還沒修好,可能就會有下一個),如果每次都請示才做決定,根本就不用做事了。

這個階段的環境不允許我當一個口令一個動作的士兵,就像在前線衝鋒的當下,指揮部斷了訊號一樣,眼看敵人打過來(系統壞了)你不能只是坐著等指示而已,一定得做些什麼,但有決定就難免會有錯誤(比如用自以為修得好的方式去修,但其實把另一個弄壞了)。


資訊不對稱性

在目標衝突的當下,我們通常不見得知道公司整體狀況、也不會完全知道其他部門的計畫、對於自己未來想要什麼也不確定。

所以這三者衝突的當下,都只能用很片面的角度、很有限的資訊去看
同樣地,既然資訊只有一部分,那麼決定就很容易出錯。


沒有經驗,一切只能從做中學

如果像我一樣,第一份工作就進入新創,沒有任何經驗的話,「不知道自己的狀況有問題」本身就是個問題,這會讓自己處在一個動彈不得的狀態下,不知道要逃脫。

比如:

  • 被雜事佔滿時間
  • 想做重要的事情卻被短期的緊急事件打亂
  • 資訊從多方傳來,但是內容卻有落差(每個人都說他的急,到底哪個該先做?)

不知道這些狀況是可以改變、或者應該要被改變的話,就會感到徬徨無助,覺得無從施力起。


如果再來一次,我會給自己的建議

從上面三點看起來,既然混亂、衝突與不確定性是一定有的,那難道沒有比較適當的方法處理衝突嗎?

以下是經過工作一陣子的衝突之後,回過頭來整理出幾點給當年自己的建議,或許不適用於任何情況,但至少是我自己覺得比較舒服的作法:


與有經驗者交流、請教

跟真實世界打仗、戰爭不同的是,工作畢竟還是會有休息時間,即使很少,但還是可以在空出來的時間請教有經驗的人。

重點是要很有效率地問,比如將最近遇到的問題先組織起來,或是將工作清單列出來,請教對方如果是他的話:

  • 優先序、時間比例會怎麼安排?為什麼跟我想像的不一樣?
  • 如果我隨意改動了某個系統,風險會有多大?
  • 哪些事情做了效益不大,可以先跳過?
  • 為什麼 A 比較重要而不是 B?

或許下次就有辦法不要那麼手忙腳亂。

另外「有經驗者」並不限於高一階的主管/leader/PM,也可以多諮詢身邊的同事,因為單槍匹馬的人很可能不是只有自己,跟周圍的人交換資訊也是很重要的。(有些同事可能經驗老到,是某方面的專家,只是你不知道而已)


清楚自己需要什麼資源,若非權限所及,求救

既然問題就是自己得充當指揮官,即使沒有人可以管,也該做好回報的工作:處理到一個段落之後,整理情況、回報,研擬下次的方案

若是問題比想像中的棘手,並非自己可以承擔,從公司角度來說,除了比較知道該從什麼方面給予支援,也會比較安心將責任交給自己。


溝通!弄清楚三者目標的衝突與重疊性

有時候覺得個人目標與公司衝突,其實是自己多事,公司應該能找到更適合的人去做,或是還沒找到自己的目標,其實公司可以把你安排在更好的戰場。

有時候部門與公司目標衝突,其實是資訊不對稱:比如部門不知道公司出現更重要的事情。

不管是哪一種,這些資訊可能會需要自己傳達,或許溝通完之後才會發現衝突沒有想像中的大,只是自己的誤會而已。


小結

一線獨立菜鳥作戰人員,必須要承受短暫的資訊不對稱、擅自做部分決定的壓力,也會從三個角度的衝突中感到迷惘。

但三個建議其實都跟溝通有關。適時地把這些資訊跟組織同步之後,搞不好衝突沒那麼嚴重、或是可以經由某些方法改善。

也正因為跟溝通有關,「知道跟做到」就是兩回事,並不是看完文章就能進步,到現在我還是覺得自己做得不到好,需要長時間經驗累積學習。


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